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4?月?11?日，亞馬遜創始人兼?CEO?杰夫?貝索斯公開發布了?2018?年度致股東信。在信中，貝索斯 回 顧了過去?20?年亞馬遜的增長，強調了第三方銷售商對于公司的重大意義，闡述了直覺、好奇心和有目的的徘徊對于推出變革性產品的必要性，承認了失敗和實驗是成功的前提，并詳細闡述了亞馬遜現行員工培訓計劃和最低工資增長計劃。

以下是股東信全文

在過去的?20?年里，亞馬遜經歷了一些奇怪而非凡的事情。看看以下這些數字:

這個百分比是獨立第三方銷售商（主要是中小型企業）的實體商品銷售額在亞馬遜銷售總額中所占的比例，而不是亞馬遜自己的銷售額。第三方銷售額從?1999?年占總銷售額的?3%?增長到了?2018?年的?58%。

坦率地說：第三方銷售商正在吞噬我們亞馬遜自己的自營業務，而且差距非常厲害。

這是一個很高的門檻，因為我們的自營業務其實在這段時間里已經實現了大幅增長，從?1999?年的?16?億美元增長到去年的?1,170?億美元。在此期間，我們自營業務的復合年增長率為?25%。但與此同時，第三方銷售額從?1?億美元增長到?1,600?億美元，年復合增長率為?52%。作為外部參照，eBay?同期的商品銷售總額的年復合增長率為20%，銷售額從?28?億美元增至?950?億美元。

為什么獨立賣家在亞馬遜上比在?eBay?上賣得好？ 為什么獨立賣家能比亞馬遜組織嚴密的自營業務增長更快？

我們沒有答案，但我們知道一個極其重要的因素： 我們通過投資并向他們提供我們能夠想象和構建的最好的銷售工具，來幫助獨立賣家與我們的自營業務進行競爭。

有很多這樣的工具，包括幫助賣家管理庫存、處理付款、跟蹤發貨、創建報告和跨境銷售的工具等。我們每年都在發明更多這樣的工具。但最重要的是亞馬遜物流和?Prime?會員計劃的實現。結合起來，這兩個項目有效地改善了從獨立賣家那里購買商品的客戶體驗。隨著這兩個項目的成功，現在已經非常完善，大多數人很難完全理解我們當初推出這兩個項目時是多么激進。我們冒著巨大的財務風險投入了這兩項計劃，并進行了大量的內部討論。隨著時間的推移，當我們嘗試不同的想法和迭代時，我們必須繼續進行大量的投資。我們無法肯定地預見這些項目最終會是什么樣子，更不用說它們是否會成功，但它們被我們的直覺和心靈向前推進，并受到了我們樂觀態度的滋養。

在亞馬遜的早期，我們就知道我們想要創造一種“創建者”的文化，這些人永遠充滿好奇，愛探索。他們喜歡創新，即使是專家，也會保有初學者的“新鮮”心態。他們把我們做事的方式只看作是我們當前做事的方式。一個創建者的心態幫助我們接近大的、難以解決的機會，并謙虛地相信成功可以通過迭代來實現：發明、啟動、重新發明、重新啟動、重新開始……一遍又一遍。他們知道 通往成功的道路絕不是筆直的 。

有時候（實際上經常）在商業中，你確實知道你要去哪里，而且當你這樣做的時候，你可以變得更有效率——制定計劃并執行。相比之下，在商業中徘徊的效率不高，但這也不是隨機的。徘徊是由預感、勇氣、直覺、好奇心所引導的，并由一種深深的信念所驅動，即這樣的結果對客戶的回報是足夠大的，因此，為找到通往那里的道路，過程中經歷點雜亂和偏離是值得的。徘徊是相對效率的一個重要平衡。你需要兩者兼顧。 巨大的發現——那些“非線性”的發現——極有可能需要前期的徘徊。

AWS?有數以百萬計的客戶，從初創企業到大型企業，從政府實體到非營利組織，他們都希望為各自的用戶打造更好的解決方案。我們花了很多時間來思考這些組織想要什么，以及他們內部的人——開發人員、開發經理、運營經理、首席技術官、首席數字官、首席信息安全官等等——想要什么。

我們在 AWS 所做的大部分工作都是基于傾聽客戶的意見 。問客戶他們想要什么，仔細傾聽他們的回答，并制定一個計劃，周到而迅速地提供這些信息（ 速度在商業中很重要！ ）。沒有這種對客戶的專注，任何企業都不可能興旺發達。但這還不夠，最大的關鍵是 去發現顧客自己所不知道的需求，我們必須為他們創建 。我們必須挖掘自己內心的想象力，想象什么是可能的。

AWS?——作為一個整體——就是一個例子。最開始沒有人提出對?AWS?的需求，一個人都沒有。 事實證明，這個世界實際已經做好了準備，渴望得到?AWS?這樣的服務，但他們并不知道。 我們有一種預感，跟隨我們的好奇心，承擔了必要的財務風險，并開始創建——在這個過程中我們進行了無數次的返工、試驗和迭代。

在?AWS?內部，這樣相同的模式也已經多次出現。例如，我們發明了 Amazon DynamoDB ，這是一個高度可伸縮、低延遲的鍵值數據庫，現在被成千上萬的?AWS?客戶使用。在仔細聽取客戶意見的方面，我們聽到很多公司感到自己的商業數據庫選擇受到了限制，而且幾十年來一直對數據庫供應商不滿——那些產品價格昂貴、專有、具有高度鎖定和懲罰性的許可條款。我們花了幾年時間構建了自己的數據庫引擎 Amazon Aurora ，這是完全托管的?MySQL?和?PostgreSQL?兼容服務，比商業引擎具有相同或更好的持久性和可用性，但成本只有商業引擎的十分之一。當其奏效時，我們并不感到意外。

但是，我們也對針對特定工作負載的專用數據庫持樂觀態度。在過去?20?到?30?年里，公司用關系數據庫運行大部分的工作負載。開發人員對關系數據庫的廣泛熟悉使這種技術成為首選，即使它并不理想。雖然它不是最優的，但它的數據集的大小通常足夠小，并且可以接受的查詢延遲足夠長，您可以使其正常工作。但是今天，許多應用程序正在存儲大量的數據——達到了?TB?和?PB?量級，對應用程序的要求也發生了變化。現代應用程序正在推動人們對低延遲、實時處理和每秒處理數百萬請求的能力的需求。它不僅是像?DynamoDB?這樣的鍵值存儲，而且是像?Amazon?ElastiCache?這樣的內存數據庫，像?Amazon?Timestream?這樣的時間序列數據庫，以及像?Amazon?Quantum?Ledger?Database?這樣的賬簿解決方案——適合于正確工作的正確工具可以節省資金，使您的產品更快地被推向市場。

我們還致力于幫助企業利用機器學習 。我們在這方面已經研究了很長時間，而且，和其他重要的進展一樣，我們最初試圖將一些早期的內部機器學習工具外部化的嘗試失敗了。我們花了數年的時間四處尋找——試驗、迭代、改進，并參考來自客戶的有價值的見解——才使我們找到了?18?個月前剛剛推出的 Amazon SageMaker 。SageMaker?消除了機器學習過程中每一步的繁重工作、復雜性和猜測——使人工智能民主化。 今天，成千上萬的客戶正在使用?SageMaker?在?AWS?上構建機器學習模型。 我們繼續加強服務，包括增加新的強化學習功能。 強化學習有著陡峭的學習曲線和許多較難掌握的部分，這在很大程度上使它超出了所有人的能力，除了資金最充足和技術最先進的組織。 如果沒有保持好奇的企業文化，愿意代表客戶嘗試全新事物，這一切都不可能實現。 客戶對我們以客戶為中心的徘徊和傾聽做出了回應—— AWS?現在每年的營收有?300?億美元，而且增長迅速。

如今，亞馬遜在全球零售業仍是一個小角色。我們在零售市場所占的百分比只有個位數，而且在我們經營的每個國家都存在規模比我們大得多的零售商。這在很大程度上是因為近?90%?的零售業務仍在線下，被保留在實體店。多年來，我們一直在考慮如何在實體店為顧客提供服務，但我們覺得首先需要發明一些東西，讓顧客在那種環境下真正感到高興。通過 Amazon Go ，我們有了一個清晰的愿景。消除實體零售最糟糕的地方：收銀臺排隊。沒有人喜歡排隊。相反，我們設想了一個商店，在那里你只需要走進來，拿起你想要的東西，然后離開。

實現這一點很困難，技術上就困難。它需要全世界數百名聰明、專注的計算機科學家和工程師的努力。我們必須設計和建造我們自己的專有相機和貨架，并發明新的計算機視覺算法，并研究將數百臺合作相機的圖像拼接在一起的能力。我們必須以一種技術非常有效的方式來做這件事，讓其隱退到背景中，不可見。作為回報，顧客們的反應是， 他們形容在?Amazon?Go?購物的體驗是“神奇的”。 我們現在在芝加哥、舊金山和西雅圖有?10?家這樣的門店，對未來充滿期待。

Amazon?Fire?手機和?Amazon?Echo?的開發大約是在同一時間開始的。雖然?Fire?手機失敗了，但我們能夠吸取教訓（以及開發人員），加速構建?Echo?和?Alexa。Echo?和?Alexa?的靈感來自《星際迷航》（Star?Trek）中的電腦。這個想法也起源于另外兩個領域：機器學習和云計算。從亞馬遜早期開始，機器學習就是我們產品推薦的一個重要組成部分，AWS?讓我們在云計算的能力方面占了先機。經過多年的開發，Echo?于?2014?年首次亮相，由內置在?AWS?云中的?Alexa?提供支持。

此前沒有客戶提出對?Echo?的需求，這絕對是我們在徘徊中萌生的靈感，市場調查沒有提供幫助。如果你在?2013?年去見一位顧客，問他：“你想要一個廚房里永遠開著的黑色圓筒嗎？它有品客薯片桶那么大，你可以跟它說話、問問題，它還能打開你的燈，播放音樂。”?我向你保證，他們會奇怪地看著你說：“不，謝謝。”

自從第一代?Echo?問世以來，用戶已經購買了超過?1?億部支持?Alexa?的設備； 去年，我們將?Alexa?理解請求和回答問題的能力提高了?20%?以上，同時為其增加了數十億個事實信息，使?Alexa?比以往任何時候都更有知識； 開發人員將?Alexa?技能的數量增加了一倍，達到?8?萬多個；2018?年用戶與?Alexa?的通話次數比?2017?年增加了數百億次；2018?年，內置?Alexa?的設備數量增加了一倍多，現在有?150?多種內置?Alexa?的產品，從耳機和個人電腦，到汽車和智能家居設備。接下來還會有更多！

最后一件事。正如我在?20?多年前的第一封致股東信中所說， 我們的重點是招聘和留住像亞馬遜公司一樣思考的多才多藝、才華橫溢的員工。 要做到這一點，我們需要對員工進行投資。與亞馬遜的許多其他事情一樣，我們不僅使用分析，還使用直覺和內心來找到前進的道路。

去年，我們把全美所有全職、兼職、臨時和季節性員工的最低工資提高到每小時?15?美元。這次工資上漲使超過?25?萬亞馬遜員工受益，也使去年假期在亞馬遜網站工作的超過?10?萬名季節性員工受益。我們堅信，這將有利于我們的業務，因為我們投資于我們的員工。這并不是促使我們做出這一決定的原因。我們一直提供有競爭力的工資，但我們決定是時候發揮領導作用了—— 提供超越競爭力的工資 。我們這么做，是因為這看起來是正確的。

今天，我向我們的頂級零售競爭對手（你知道你是誰！）發起挑戰，來匹配我們的員工福利和我們?15?美元的最低工資吧！更好的辦法是，你們提高到?16?美元，然后向我們發起挑戰。這是一種對每個人都有利的競爭。

我們為員工推出的許多其他項目 都兼顧理性和感性 。我之前提到過職業選擇 （Career Choice） 項目，該項目為員工獲得合格領域的證書或文憑支付高達?95%?的學費和費用，從而為我們的員工提供更具需求的職業，即使這些職業讓他們離開了亞馬遜。 目前，已有?1.6?萬多名員工參與了這個項目，而且這個項目還在繼續擴大。同樣的，我們的職業技能 （Career Skills） 項目按小時訓練員工掌握重要的工作技能，比如寫簡歷、如何有效溝通以及計算機基礎知識。去年?10?月，為了繼續履行這些承諾，我們簽署了總統對美國工人的一項承諾，并宣布我們將通過一系列創新培訓項目為?5?萬名美國員工提供培訓。

我們的投資不僅限于我們現在的員工，也不僅限于現在。 為了培養未來的勞動力，我們已經承諾投入?5,000?萬美元，其中包括最近宣布的亞馬遜未來工程師計劃（Amazon?Future?Engineer?program），在全國范圍內為小學、高中和大學的學生提供?STEM?和?CS?教育，重點是吸引更多的女孩和少數族裔進入這些行業；我們還繼續利用退伍軍人的驚人才能，正在實現到?2021?年聘用?2.5?萬名退伍軍人和軍人配偶的承諾。通過亞馬遜技術退伍軍人學徒（Amazon?Technical?Veterans?Apprenticeship?program）計劃，我們為退伍軍人提供云計算等領域的在職培訓。

非常感謝我們的客戶允許我們為您服務，同時不斷挑戰我們，讓我們做得更好。感謝我們的股東持續的支持。感謝我們全球所有員工的辛勤工作和開拓精神。整個亞馬遜團隊都在傾聽客戶的聲音，并代表他們四處奔走!

同往常一樣，隨函附上我們?1997?年的股東信原件一份，那是我們的?Day?1。

此致

Jeffrey P. Bezos

亞馬遜創始人兼 CEO